10 Settembre 2022

L’organigramma aziendale, uno strumento di impresa.

Irene Procopio

tempo di lettura: 4 min

Foto di StockSnap da Pixabay
Ogni impresa, piccola o grande che sia, può trarre molti vantaggi dall’ideazione e conseguente rappresentazione della sua struttura interna in forma grafica, sia rispetto ai processi che ai metodi.

Uno schema grafico e concettuale rappresenta l’impresa nel suo complesso e consente di avere una visione più o meno chiara dei ruoli ai vari livelli della scala gerarchica e in quel dato momento storico.

L’organigramma aziendale proprio come una fotografia consente di osservare e allo stesso tempo di analizzare come l’impresa mette in atto il ciclo produttivo e il conseguente processo di patrimonializzazione, come svolge le varie funzioni aziendali e distribuisce responsabilità e poteri di controllo e di direzione.

Dall’apice direzionale, soprattutto nel caso di grosse imprese, si diramano tutta una serie di procedure e metodi che può capitare non rispondano alle esigenze dell’impresa stessa o del mercato di riferimento per motivazioni che posso andare dalla scarsa cultura aziendale fino a veri e propri deficit di malfunzionamento.

Per l’imprenditore generico l’organigramma potrebbe rappresentare un ostacolo per l’impresa che, impegnata nel processo di produzione, non troverebbe tempo e risorse da dedicarvi.

Solo quando ci si rende conto che, attraverso l’analisi e la schematizzazione, è possibile efficientare dei processi allora l’organigramma acquista un valore per l’imprenditore che diventa consapevole del reale funzionamento del sistema interno dell’impresa e delle sue eventuali mancanze.

Oltre all’ottimizzazione e all’efficientamento, un’altra importante finalità dell’organigramma è nella certificazione di qualità sia di prodotto che di processo. Senza entrare nel merito dell’argomento che compete ad altri, è importante segnalare che è un elemento richiesto dalla normativa vigente che impone e sancisce controlli e verifiche periodiche e per i quali è bene dotarsi delle risorse e degli strumenti adeguati.

I diversi tipi di organigramma si classificano in funzione di:

come rappresentano la struttura gerarchica, ovvero:

  1. organigramma lineare verticale;

  2. organigramma lineare orizzontale;

  3. organigramma circolare;

come le varie funzioni sono distribuite all’interno dell’impresa, ovvero:

  • organigramma funzionale, in cui un livello intermedio svolge la funzione di coordinamento tra la direzione e il comparto operativo;

  • organigramma divisionale, in cui la direzione si dirama in direzioni divisionali suddivise per specifico prodotto o servizio;

  • organigramma a matrice, in cui si ha un mix delle prime due grazie a due direzioni, una di coordinamento e l’altra divisionale per prodotto o servizio.

Un aspetto interessante di questo schema è sicuramente legato al suo cambiamento nel tempo essendo, infatti, un elemento statico legato a quel dato momento storico necessita di nuove versioni in funzione dei cambiamenti che la stessa impresa mette in atto e di cui ha bisogno per crescere all’interno del mercato.

Ad esempio nel caso di ricerca del personale, l’organigramma è d’ausilio all’attività di HR, che potrebbe facilmente individuare le necessità dei vari comparti e per i neoassunti così da avere un’idea generale dei ruoli dei colleghi e del funzionamento interno dell’impresa.

Capita, però, che l’organigramma sia fatto male o peggio che questo non rispecchi fedelmente la struttura organizzativa dell’impresa, causando non pochi problemi sia dal punto di vista della produzione che di trasparenza dell’impresa confondendo e alterando l’immagine con cui si presenta.

Capita, anche, che sia proprio l’organigramma ad evidenziare le problematiche o le mancanze, cosa che lo rende ancor di più uno strumento di miglioramento e crescita per l’impresa che con consapevolezza agisce miratamente sul problema evidenziato.

Molto spesso, in particolare nelle piccole imprese, l’organigramma evidenzia uno sbilanciamento delle funzioni aziendali nei confronti dei commerciali o addetti alle vendite, sia interni che esterni. Un dato non da poco se si considera che per molti imprenditori le vendite e le relazioni con l’esterno rappresentano il fine ultimo dell’attività e non anche uno degli elementi che caratterizzano l’impresa. Affidare la gestione delle relazioni e della conclusione dei contratti ai soli commerciali, però, comporta alcuni rischi tra i quali: la perdita di focus sulla produzione che, volenti o nolenti, resta il fulcro dell’attività d’impresa e ne influenza il valore in termini qualitativi; l’assorbimento da parte dei commerciali del potere direzionale che influenza le scelte dell’impresa in termini di affiliazione e marketing; l’indebolimento o addirittura la totale non considerazione della pianificazione strategica quale motore di sviluppo e crescita dell’impresa.

In un’ottica business oriented sembrerebbe fondamentale dotarsi di risorse e metodi che, stando alle promesse, portino ad incredibili aumenti di fatturato, sta di fatto, però, che per una sana gestione d’impresa non è possibile farlo esclusivamente attraverso le vendite. Ai fini di una graduale e stabile crescita, la pianificazione strategica considera tutti gli elementi che caratterizzano l’impresa, dalle risorse e strategie alle strutture di costo e ai modelli di ricavi.

Può capitare che i cosiddetti “key man” assicurino all’impresa un vantaggio competitivo, sempre nell’ottica di una sana gestione d’impresa.

Se senza di loro tutto crollasse dovremmo chiederci se non sia forse una questione di metodo?!


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Irene Procopio

Ciao, sono una Giurista e mi occupo di strategie di governo e gestione d'impresa.

L'obiettivo è impossibile solo se manca un piano. Date retta ai giuristi.

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