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4 Ottobre 2025
Pianificazione
strategica: la diversificazione del rischio.
Irene Procopio
tempo di lettura: 4 min
Come si può parlare d’imprenditoria oggi senza
considerare uno degli aspetti cruciali dell’attività d’impresa: il rischio?
L’impresa è di per sé rischiosa, tanto per i costi da
sostenere che per i ricavi che ci dovranno necessariamente essere e per i servizi
di finanziamento che quasi sempre bisogna acquistare.
Secondo le prassi tipiche della cultura italiana, l’imprenditore
che non ce la fa è finito. In altri Paesi, invece, le imprese aprono e chiudono
senza troppi drammi, gli imprenditori si ripensano e ridisegnano i loro
progetti in base alle esigenze. Perché, diciamolo, fare impresa non è semplice.
Non esiste una formula precisa per farcela, ma, per fortuna,
esistono strategie utili a mitigare e gestire il rischio d’impresa.
Quando parliamo di rischio ci riferiamo all’effetto
della
incertezza sugli obiettivi
così definito nel Risk management. All’interno
dell’attività imprenditoriale di obiettivi ce ne sono tanti e si possono
suddividere in 3 sottocategorie di obiettivi aziendali: obiettivi di vendita,
obiettivi d’immagine, obiettivi di prodotto/servizio. Quindi, l’imprenditore astuto
è quello che setta gli obiettivi prima di avviare il suo progetto.
Perché settare gli obiettivi?
Per avere chiaro il risultato da ottenere, per poter
progettare la strategia migliore per raggiungerlo e, soprattutto, per valutare
i possibili rischi e le strategie migliori per gestirli.
Il rischio non si può sempre evitare, ma si può sempre
gestire, infatti, il vero problema è nell’intercettazione del rischio. C’è chi
si premura di avere gli strumenti necessari per valutare, in anticipo, i
potenziali rischi e c’è chi si improvvisa nel sempre e costante “come va, va”.
Ma, parliamo chiaro, quando si parla di costi, ricavi,
vendite e pubblicità, improvvisare è davvero troppo rischioso. Stiamo parlando
di cifre che variano da €10.000 a €100.000 e oltre.
Il rischio di impresa, secondo Ansoff, si riferisce al
livello di incertezza e potenziale perdita associato alla strategia di
crescita. Allora, possiamo dedurne che per crescere dobbiamo necessariamente
affrontare i rischi che derivano da questa crescita. Quasi come fossero
indissolubilmente legati, impresa e rischio non si separano mai. Se vuoi
crescere devi affrontare il rischio.
Ansoff, pioniere dello strategic management, individua 4
possibili strategie di crescita per l’impresa:
La penetrazione del mercato. L’impresa vuole posizionarsi
nel suo mercato di riferimento e, quindi, aumentare il numero di clienti e,
conseguentemente, i ricavi.
Lo sviluppo di prodotto. L’impresa vuole introdurre
nuovi prodotti nel mercato in cui è già presente e, quindi, aumentare i canali
di redditività.
Lo sviluppo di mercato. L’impresa vuole
penetrare un nuovo mercato. Questo può avvenire espandendosi geograficamente in
nuove aree o Paesi, raggiungendo nuovi segmenti di clientela con gli stessi
prodotti o sfruttando nuovi canali di distribuzione.
La diversificazione di prodotto. Prevede
l'introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati.
La matrice di Ansoff classifica le strategie in base al
rischio. Il rischio aumenta progressivamente passando dalla penetrazione (meno
rischiosa, con prodotti e mercati esistenti) alla diversificazione (la più
rischiosa, con prodotti e mercati nuovi).
L’approccio più efficace ed efficiente all’attività d’impresa
è quello che, valutando la fase in cui l’impresa si trova, progetta una
strategia di crescita in un tot di anni; che, come detto in altri articoli, non
può andare oltre i 5 anni per volta. Quindi, di 5 anni in 5 anni, l’impresa
cresce e si rinnova, cresce e si rinnova fino a quando non arriva ad un livello
tale che deve ripensarsi nel suo assetto giuridico, magari entrando in Borsa,
creando un gruppo societario e una holding. Insomma, fino a quando non si
diventa grandi.
Molte imprese hanno seguito Ansoff nella loro crescita,
inclusa Coca-Cola (che ha usato tutte e quattro le strategie, come la creazione
di nuove varianti come Coca light e Coca zero e l'espansione in mercati
internazionali col merchandising) e McDonald's (che ha introdotto sconti per i
clienti attuali, creato nuovi prodotti come opzioni vegetariane e ampliato la
sua rete globale con le concessioni territoriali).
Tempo fa ho parlato con un giovane imprenditore, non mio
cliente. Mi ha raccontato delle difficoltà finanziarie che stava affrontando e,
nello spiegarmi come aveva deciso di intervenire, mi ha detto: <<E quindi
ora riduco i costi al minimo!>>.
Perché ridurre i costi, anziché aumentare i ricavi?
Chiaramente, perché non aveva una strategia per raggiungere
i suoi obiettivi, o può darsi non avesse proprio chiari i suoi obiettivi.
C’è un acronimo che definisce in pochi semplici step l’obiettivo,
a mio avviso in modo molto efficace: SMART. Secondo le più moderne tendenze del
management aziendale, gli obiettivi devono essere SMART.
S come specifico
M come misurabile
A come raggiungibile (dall’inglese achievable)
R come realistico
T come definito nel tempo
Perché la differenza tra un obiettivo e un sogno è proprio qui,
il sogno non è smart!
